O grande receio dos herdeiros é de perder a autoridade e controle sobre a empresa
Segundo o IBGE, 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar, representando 65% do PIB e 75% da mão de obra empregada. Com toda essa representatividade e tamanho, é fato que muitos estudos e trabalhos focados nesse nicho ocorram. Uma das áreas que mais tem crescido é da sucessão familiar.
O processo de sucessão refere-se à transferência de quotas (capital social) da empresa e também do comando da mesma. Por ser de perfil familiar, isso normalmente ocorre de pais para filhos. Entender qual o momento certo disso ocorrer talvez seja o grande dilema. A partir de qual momento é melhor para o NEGÓCIO passar o comando para a próxima geração e assim, as quotas da empresa.
Existem muitos modelos societários e de grupos econômicos que podem ser empregados, sendo isso uma questão jurídica. Nesse texto nos ateremos a questão administrativa de comando.
Um dos lados da moeda, o proprietário(a), normalmente fundador(a) da empresa, rege o processo iniciando com sua projeção de carreira. Qual a sua longevidade no trabalho e o entendimento de quanto ainda agrega ao negócio. Essas questões são base para se iniciar um processo de sucessão.
A partir do momento que o empresário percebe que sua atuação é finita dentro da empresa, deverá planejar como fará isso e quais pessoas estão aptas à assumir a função. É de praxe que nesse momento se visualize na geração a seguir os sucessores naturais da liderança (filhos, sobrinhos, enteados, netos, etc), pois são esses que possuem direito hereditário sobre os bens em caso de falecimento. Porém, há uma rachadura nesse processo, a transição de quotas da empresa não necessariamente precisa ser a transição da autoridade. Cada processo pode caminhar separadamente! Os empresários e Assessorias de Governança já começam a entender isso, que a transição de liderança/comando se dá por competências e habilidades e não por hereditariedade. Porém a dificuldade é que o outro lado da moeda (herdeiros propensos a líderes) ainda visualiza essa separação com estranheza.
O grande receio dos herdeiros é de perder a autoridade e controle sobre a empresa da qual serão proprietários. Fato total compreensível haja visto que por vezes esse será o principal bem dessas pessoas.
A questão precisa ser colocada de forma clara e profissional: o que se espera dos líderes que assumirão quanto a habilidades, competências, valores e atitudes que precisarão ter e demonstrar. Caso o herdeiro considere que tem ou que pode desenvolver tais pontos, pode ser feito um processo de preparação/formação de liderança (normalmente cursos e assessorias). Durante esse período o herdeiro será avaliado pelo atual líder e por ele mesmo (autoavaliação). Caso cheguem à conclusão que o futuro do sucessor é ser sócio do negócio e exercer outra profissão (ninguém é obrigado a seguir o mesmo caminho dos antecessores), a empresa segue com o processo chamado de PROFISSIONALIZAÇÃO COM TERCEIROS. Profissionais da empresa ou externos assumirão essas posições estratégicas.
Antes destes assumirem serão resguardados os diretos e segurança dos sócios, para tanto, serão formados conselhos (executivo, de administração, familiar, assembleia geral de sócios, dentre outros) que limitarão a autonomia dos profissionais terceiros, obrigando-os as seguirem as metas estipuladas pelos herdeiros e a prestarem conta periodicamente.
Durante toda essa estruturação é natural e até mesmo comum haver conflitos. Para tanto é necessário haver intermediadores externos. Profissionais que evitarão que esse processo se torne uma ruptura. Tomando todas essas precauções e seguindo os ritos, o que determina o sucesso em uma sucessão é o entendimento das partes de que, mesmo tendo dois lados a moeda é a mesma.
